Ciclo da derrocada no varejo alimentar

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Por Alessandra Morita - alessandra.morita@sm.com.br -

Redes do setor viraram notícia na imprensa por enfrentar dificuldades como falta de dinheiro em caixa, dívidas com fornecedores e Fisco e lojas desabastecidas. Veja como evitar situações como essas

 

Veja abaixo se esse ciclo acontece em sua empresa:

Comprometimento do capital de giro pela má gestão/falta de acompanhamento de indicadores > pedido para prorrogar prazos de pagamento a fornecedores > sem pagamento, débitos vão a cartório > fornecedores param de entregar mercadorias > sem venda não há recomposição de caixa


Se ele acontece, fique atento. Há alguns meses, foi publicado na imprensa o caso de uma rede paulista que enfrentava problemas sérios com lojas desabastecidas e dívidas, como falta de pagamento de tributos. A União, conforme as notícias, entrou com processo e acusou a varejista de tentar dar um jeitinho para se esquivar de quitar o que devia ao Fisco, registrando filiais com nomes fantasia diferentes. A história, infelizmente, é mais comum no setor do que se imagina. No ano passado, sócios de uma varejista do Centro-Oeste tiveram a prisão decretada por falta de pagamento de impostos. Mas, afinal, o que leva a situações como essas?

Parte da origem do problema vem da ausência de controle. “O varejista até tem um sistema de ERP alimentado corretamente, mas não acompanha os indicadores, como estoque e prazo de compra, que ajudam a identificar ineficiências”, avalia Fábio Astrauskas, CEO da Siegen Consultoria. Além disso, é comum o empresário identificar algo errado, mas acreditar que vai encontrar uma solução, o que acaba não acontecendo. Com isso, o capital de giro é prejudicado, gerando um efeito dominó: sem dinheiro para honrar compromissos ( fornecedores e Fisco, por exemplo), a empresa pede prorrogação dos pagamentos até chegar a protestos em cartório, o que leva à interrupção de abastecimento. Sem mercadoria, não há venda e, portanto, não há caixa. Segundo Astrauskas, uma das primeiras medidas a ser tomadas é avaliar se há descompasso entre o prazo de pagamento aos fornecedores e o de recebimento dos clientes. Devese ainda avaliar o estoque, identificando produtos que não giram e oneram a empresa.

Já Alexandre Ribas, sócio da Falconi, alerta para o fato de que muitos varejistas acreditam que a gestão da empresa é separada da gestão do caixa. Ao contrário do que se imagina, uma é decorrência da outra. Para ele, uma das principais causas de problemas financeiros no varejo é a constante necessidade de expansão. “Como as margens são pequenas, o varejista precisa gerar um volume grande para ter resultado, e a abertura de lojas é uma das formas que encontra para isso”, explica.

Para saber até onde puxar a corda, a recomendação é acompanhar o fluxo de caixa líquido. Esse indicador é composto por três variáveis: fluxo de caixa operacional (refere-se ao lucro gerado pela operação), fluxo de caixa de investimento (recursos utilizados para abertura de lojas, por exemplo) e fluxo de caixa de financiamento (destinado a pagamentos como juros de dívidas ou parcelas de financiamento). O primeiro tipo é o único que contribui positivamente, com a entrada de recursos, enquanto os outros dois referem-se a valores que devem ser descontados. O resultado final dessa conta (que corresponde ao fluxo de caixa líquido) deve ser positivo. “Isso significa que o fluxo de caixa operacional tem de ser grande para cobrir os outros dois e ainda sobrar recursos”, ressalta. Segundo Ribas, acompanhar esses indicadores permite identificar problemas e agir rapidamente. Se o fluxo de caixa operacional não for suficiente para cobrir os demais, uma medida possível é alongar as dívidas de curto e médio prazo, reduzindo o desembolso mensal. “Outra possibilidade é cortar despesas, como as gerais e administrativas, enxugando a estrutura, ou combater a ruptura em itens com bom giro e boa margem de lucro, além de otimizar o estoque”, recomenda.

Desacelerar o ritmo de investimentos é outra possibilidade. “Saber qual o nível correto a ser investido depende de cada negócio, da capacidade de gerar caixa, da necessidade de buscar ou não dinheiro fora e até de quanto a empresa está disposta a crescer, entre outros fatores”, avalia o sócio da Falconi. “O ideal é realizar um estudo de todos esses aspectos para determinar a curva de crescimento e de investimento mais adequada para a empresa”, diz o especialista. A ideia é não forçar demais nenhum dos três tipos de fluxo de caixa, mantendo a saúde financeira da empresa.

Fluxo de caixa líquido

O que é
O fluxo de caixa líquido é composto pelo fluxo de caixa operacional (lucro gerado pela operação), fluxo de caixa de investimentos (despesas com abertura ou reformas de lojas, por exemplo) e fluxo de caixa de financiamento (valores gastos com endividamento, como pagamento de parcelas de financiamentos)

Como se calcula
Pega-se o valor do fluxo de caixa operacional e, dele, diminuem-se os valores correspondentes ao fluxo de caixa de investimentos e ao de endividamento. O resultado final deve ser positivo

Para que serve
Ajuda a identificar ineficiências. Quando, no final, o fluxo de caixa líquido é negativo constata-se que há algum problema e é preciso rastreá-lo para encontrar soluções (exemplo: custo alto que precisa ser reduzido)

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